COMO CHEGAR AO SIM COM O MÉTODO DE NEGOCIAÇÃO DE HARVARD: FERRAMENTA IDEAL PARA A RESOLUÇÃO DE CONFLITOS^[1]

Gabriela Wanzo Malucelli

Acadêmica de Direito da PUC-PR

Especialista em Negociação pela Harvard Extension School

 

1. Introdução

O método de negociação de Harvard, denominado Principled Negotiation (negociação baseada em princípios) é conhecido por ser um dos métodos mais eficazes de negociação. O método se baseia em técnicas acessíveis, que podem ser aplicadas facilmente por qualquer pessoa que almeja uma negociação bem-sucedida.

Foi desenvolvido pelos Professores William Ury e Roger Fisher com o objetivo de aperfeiçoar o programa de negociação Global Negotiation Project, da Faculdade de Direito de Harvard, a fim de que as partes cooperem entre si para alcançar uma solução mutuamente benéfica. Os Professores Ury e Fischer lecionaram em Harvard acerca deste método, que também foi abordado em diversos livros de suas autorias.

A presente resenha possui como finalidade descrever o método de negociação criado pelos Professores Ury e Fisher. Os temas abaixo abordados serão descritos à luz das lições dos Professores na renomada obra Getting Past No, que descreve as técnicas de negociação por eles desenvolvidas.

 

1.1 A negociação segundo William Ury e Roger Fisher

De acordo com Ury e Fisher, as partes em negociação devem se relacionar como parceiras ao invés de adversárias, estabelecendo uma relação construtiva e de longo prazo.

É necessário que as partes envolvidas voluntariamente escolham a negociação como método de resolução do conflito. As partes negociam porque acreditam em conseguir um resultado mais proveitoso do que aceitando determinada proposta ou se submetendo a uma disputa formal com regras e/ou procedimentos, como um processo judicial ou arbitragem.

1.      Características de uma negociação 

As características de uma negociação, de acordo com os professores, são: (i) a presença de duas ou mais partes, entre indivíduos ou grupos; (ii) a existência de um conflito; (iii) a escolha voluntária pela negociação; (iv) a inclinação para concessões recíprocas; e (v) a preferência por negociar um acordo sob o governo da vontade própria.

• A finalidade do método de negociação de Harvard

A finalidade da Principled Negotiation é conquistar acordos que atendam aos objetivos, interesses e necessidades de todos. Ao enxergar o outro como um parceiro, diversamente de como um adversário, as diferenças são minimizadas e os interesses mútuos se destacam.

Para Fisher e Ury, além de coerente e eficaz, um bom acordo é aquele que melhora o relacionamento entre as partes. O seu método de negociação é baseado na premissa de ser rígido com o problema, mas tolerante com as pessoas^[2]. Em vez de atacar umas às outras, as partes conjuntamente atacam o problema.

3. A indispensabilidade da preparação

De acordo com o método de Principled Negotiation, a qualidade da preparação anterior à negociação influencia diretamente como ela será conduzida e o seu resultado. Quanto mais complexa a questão, maior deverá ser o tempo de preparo. As negociações são significativamente mais eficazes quando há dedicação à preparação anterior ao diálogo.

• Identificando os objetivos: separando as pessoas do problema

O primeiro passo da preparação ao aplicar o método Principled Negotiation é definir os objetivos da negociação e os principais problemas que possam impedir que eles sejam alcançados. Identificar os objetivos pessoais e os da outra parte influencia a escolha de estratégias de forma direta e indireta.

É preciso ponderar quais questões serão discutidas e analisar o problema de forma objetiva, separando essa discussão das pessoas envolvidas. É de extrema relevância ser pragmático, sem deixar com que as emoções dominem o jogo e os seus pensamentos. Há negociações que envolvem um único problema e negociações mais complexas.

• Validando e antecipando os interesses e necessidades de cada lado

As posições se referem à coisa concreta que a parte afirma querer. Os interesses dizem respeito às necessidades intangíveis que direcionam a posição. Estes podem incluir preocupações, medos, necessidades, desejos e aspirações. Todos motivam as posições.

As partes devem ter a capacidade de compreender e atender aos interesses do outro, antecipando as suas necessidades e o que verdadeiramente buscam.

O bom negociador deve aprofundar-se nos fatores e razões pelas quais as partes realizam determinados pedidos. Se ambas as partes entenderem os fatores motivadores da outra, poderão reconhecer possíveis compatibilidades de interesses que lhes permitam desenvolver novas soluções com probabilidade de consenso maior ou mais interessante.

• Considerando soluções alternativas: BATNA e WATNA

Há situações em que as partes têm apenas duas opções: chegar a um acordo com a outra parte ou não chegar a acordo algum. O Best Alternative to a Negotiated Agreement (“BATNA”) e o Worst Alternative to a Negotiated Agreement (“WATNA”) têm o intuito de criar uma terceira opção: encontrar uma solução alternativa.

O BATNA é a melhor alternativa para um acordo, enquanto o WATNA é a pior alternativa. Tratam-se, respectivamente, do melhor e do pior cenário alternativo para o negociador. Na Principled Negotiation, além de celebrar o acordo, o objetivo é ultrapassar a melhor alternativa que a parte poderia alcançar por conta própria. Portanto, o objetivo do bom negociador, ao persuadir a outra parte, é superar o seu BATNA, ou seja, a sua melhor alternativa para um acordo.

• Avaliando e selecionando opções exequíveis

Quando interesses opostos estão envolvidos, é imprescindível utilizar critérios objetivos para resolver as desavenças. O ideal é que, antes de avaliar as opções, as partes conjuntamente definam os critérios.

As opções devem ser avaliadas considerando qualidade, padrões e aceitabilidade. Quando os envolvidos participam no desenvolvimento dos critérios pré-estabelecidos, este processo torna-se mais fácil.

• Elaboração de estratégias e planejamento

A forma de apresentação do caso ao outro negociador deve fornecer fatos e argumentos de apoio ao posicionamento, antecipando e refutando os contra-argumentos. É importante salientar que, ainda que o bom negociador antecipe as possíveis jogadas da outra parte, ele não toma como verdades o que são apenas presunções. Pelo contrário, antes de se antecipar para refutar os contra-argumentos, ele toma o cuidado de tentar compreender genuinamente os posicionamentos do outro lado para após, caso necessário, contra-argumentar.

A estruturação inclui fatores relacionados à ordem de apresentação das questões, ao local da negociação, à forma de iniciá-la, ao tempo de duração, ao método de registro dos acordos, etc. Esses fatores irão determinar a forma em que a outra parte irá receber as propostas apresentadas.

4. Rumo ao acordo: a negociação 

            Um dos principais desafios durante uma negociação é mudar o jogo do confronto entre as partes para um formato de resolução de problemas lado a lado, transformando o oponente em um parceiro de negociação.

Frequentemente, as pessoas deixam as suas emoções e o desejo de vencer obscurecer o seu julgamento. Ury descreve algumas táticas que podem auxiliar neste processo e romper as barreiras que impedem a cooperação: (i) go to the balcony; (ii) step to their side; (iii) reframe; (iv) build a golden bridge; e (v) use power to educate^[3].

• Não reaja: Go to the Balcony 

            A reação é agir sem pensar. Para evitar que isso ocorra, Ury criou a técnica Go to the Balcony. Quando há uma negociação difícil, Ury propõe que a parte dê um passo para trás, recomponha-se e avalie a situação de forma objetiva. Balcony é uma metáfora para a atitude mental de desprender-se da situação e avaliar o conflito como um terceiro imparcial. Ao distanciar-se das emoções e reações naturais, torna-se mais fácil focar no objetivo da negociação.

• Não discuta: Step to Their Side

É natural que as partes se exaltem e entrem em um ciclo de discussões infrutíferas. Devido às suas experiências, as pessoas esperam que o outro lado apresente um ataque ou resista às propostas apresentadas. Para contornar essa situação, Ury recomenda o uso de técnicas para desarmar o outro antes de debater o problema.

O segredo para apaziguar o outro é ter a reação contrária ao esperado. Em uma situação de tensão, deve-se ir ao lado da outra parte, o que causa desorientação e a torna mais receptiva a uma mudança de abordagem. Em suma, ficar ao lado do outro representa três condutas: ouvir, reconhecer e concordar. A escuta ativa tem um papel primordial.

É importante reconhecer os sentimentos do outro, apresentar confiança em seu projeto e, quando necessário, oferecer um pedido de desculpas. A palavra-chave em uma negociação é “sim”. Cada concordância faz com que a tensão diminua e as partes estejam mais abertas a diferentes propostas.

• Não rejeite: Reframe

            Depois de estabelecer um ambiente mais propício e favorável à negociação, o próximo passo é virar o jogo. Ao invés de rejeitar a fala do oponente, é melhor aceitar e reformular para ter uma oportunidade de falar sobre o problema. O objetivo é mudar o jogo para que haja uma solução conjunta de problemas.

Toda fala está sujeita à interpretação. Portanto, deve-se procurar uma percepção positiva. Como as pessoas tendem a se concentrar no resultado da negociação, elas podem não perceber a mudança sutil do processo.

• Não force: Build a Golden Bridge

O processo é muito importante, assim como a forma em que as ideias e soluções são apresentadas. É preciso guiar o outro através da ponte conjuntamente construída de forma a garantir que ele não recue.

Isso significa envolver a outra parte na elaboração do acordo e estruturação das soluções a fim de que ele sinta que construiu o negócio. Deve-se guiar o outro para tomar as decisões que gostaria que ele tomasse. Quando as pessoas acreditam que a ideia é delas tornam-se muito mais propícias a aceitar e implementar o acordo.

A Golden Bridge é uma construção que deve iniciar-se do lado do oponente e, aos poucos, afastar-se de suas ideias e aproximar-se do meio-termo, ultrapassando o não.

• Não agrave: Use Power to Educate

            O detentor da vantagem (e do poder) deve utilizá-lo de forma a educar o outro em vez de forçá-lo. Deve-se visar a satisfação mútua, não a vitória de apenas uma parte. Há sempre uma maneira das partes vencerem em conjunto.

Ainda que seja possível ganhar de qualquer forma, é importante que haja negociação. Um resultado imposto ao outro consiste em um resultado instável. É mais fácil garantir que um acordo seja respeitado se as partes estiverem satisfeitas com ele. O propósito não é a vitória imposta por um poder, mas sim o contentamento alcançado através de uma negociação superior.

 

5. Conclusão

Os desafios para a realização de uma negociação que gere frutos são inúmeros, razão pela qual torna-se relevante conhecer das diferentes técnicas de negociação que podem ser implementadas ao utilizar a Principled Negotiation.

^[1] URY, William. Getting Past No: Negotiating in Difficult Situations. Nova Iorque: Bantam Dell, 2007.

^[2] URY, William. Getting Past No: Negotiating in Difficult Situations. Nova Iorque: Bantam Dell, 2007, p. 5.

^[3] URY, William. Getting Past No: Negotiating in Difficult Situations. Nova Iorque: Bantam Dell, 2007.